校长是一所学校的灵魂。虽然学校的教育、教学质量受师资、生源、经费等因素的制约，但校长与办好学校之间存在显著的正相关这是肯定的。如今，我国正处于社会转型时期，学校管理工作也开始变得纷繁复杂。既要提高教育教学质量；又要权衡各项工作的轻重得失。因此，正确处理好现代学校管理中几种关系就显得尤为重要。

　　一、外部公关与内部协调的关系

　　有人说，一个好的管理者还应该是一个出色的社会活动家。特别是现代学校管理者，更应该在千头万绪的工作中，协调好和社会方方面面的关系，为学校的生存和发展创造一个良好的外部环境。但由于人的精力和认识上的偏差，一些校长整天忙于找路子、拉关系、疲于奔波，往往对学校内部的情况掌握不清，有的甚至十天半个月见不着校长的人影。学校的管理只能靠“遥控”指挥。于是，外部关系疏通了，内部关系却紧张了。由于校长和教师之间缺乏沟通和理解，导致人心涣散，有的甚至认为跟这样“不务正业”的领导干实在是没劲。因此，管理者必须处理好外部公关与内部协调的关系，不仅要加强与社会组织、公众之间的相互理解和合作，还要善于寻求学校内部人与人之间关系的和谐，两手抓两手都要硬。管理科学有一个著名的比喻：管理者就像罗马神话中的两面神，向外的面孔是观察外部环境，向内的面孔是观察内部的秩序，管理者的目的是在于寻找平衡与发展。也就是说要学会平衡使力，忽视哪一方面都会顾此失彼，得不偿失。

　　二、硬件建设与软件管理的关系

　　有这样的一些学校，在原来办学条件相对较差的时候，生源很好，教学质量也很高，但随着一幢幢气派不凡的教学楼的拔地而起，教学设备的不断完善，教学质量反而不如从前，往日喧闹的校园开始变得沉寂，有的甚至是人去楼空，濒临倒闭。人称“学校内脏衰竭现象”（即只剩下一个支撑学校外部形象的外壳）。本来，改善办学条件是为了更好地促进学校教育教学的发展，但由于一些校长过多地把精力用在学校的硬件建设上，忽视了学校内部的组织管理与制度建设。再加上办学思想，管理理念停滞不前，使学校发展成了无源之水。最终楼盖起来了，学校却失去了生命力。因此，校长在改善办学条件的同时，一定要立足本位，立足于学校的长远发展，内抓管理，外树形象，打造精品教育，使学校的办学水平、教学质量与学校的办学条件同步提高。

　　三、追求特色与保持传统的关系

　　办学特色是一所学校的灵魂。如果学校没有自己的办学特色，那么这所学校也就不会有发展的生命力。“学术自由，兼容并包”成就了北大百年的辉煌；苏霍姆林斯基的“相信孩子”的教育思想缔造了具有国际意义的以和谐为特色的帕夫雷什中学……正是因为如此，许多管理者都把特色办学作为学校发展的根本，这毫无疑问是正确的。但近年来，也出现了一些盲目追求办学特色的现象：一所学校换一任校长换一种特色，好像不出新招、怪招就不足以显示校长的水平和魄力。改来改去，学校面目全非。传统丢了，特色反而没了。所以管理者在追求办学特色的同时，不仅要根据时代发展需要，立足本校实际进行特色设计。更重要的是，要正确处理追求特色和发扬传统的关系。不同的学校有不同的传统，构建自己学校的文化传统，挖掘潜力，扬长避短，在传统上体现特色，在特色中保持传统，相辅相成，相得益彰！这样才能真正走出属于自己的道路！

　　四、改革与稳定、发展的关系

　　稳定是大局，国家是如此，学校也是如此。但我们正处于变革的年代，必然会面临很多新的问题，这些问题需要通过改革才能得到解决，通过改革才能促进学校的发展，实现稳定。改革是时代的要求，但改革决不是对过去的全盘否定，而是在原有基础上的革新。如课时津贴与业绩津贴的发放，我校原来已经制定了一套科学合理的发放办法，但随着教育规模的发展，教师数量严重不足，为鼓励教师勇挑重担，必须加大“多劳多得”的力度，因此在原来办法的基础上，调高了课时值，保证了教学秩序的稳定。为了鼓励教师出成绩，我们把原来业绩津贴发放办法中的财力系数作了大幅度的提高，进一步体现了“优质多得”的原则。

　　改革必须循序渐进，充分考虑全体教师的承受能力。住房曾是困扰我校的一个突出问题，很多青年教师分到我校后，由于房源的匮乏，学校只能通过向附近农户租房来解决，这给教师生活带来很大的不便。为解决教师的后顾之忧，我们一方面积极争取镇政府的支持，争取到了原于城税务组的住房，解决了十一位教师的住房。另一方面进行了内部的改革挖潜，第一步是向不享受学校住房的教师按月发放一定数量的津贴，使一些通过自己努力能解决住房的教师腾出了学校分配的住房，解决了一些急需用房教师的燃眉之急，特别是青年教师的结婚用房。一年后我们又迈出了改革的第二步，根据住房面积的大小、质量向教师收取一定的房租，同时发放一定的住房补贴。

　　改革需要创新。职称评审是一个热点、难点问题.近几年中、高级职称指标偏紧，使之又成为一个焦点问题。我们根据上级有关规定及本校实际，出台了《职称评审办法》，既适当考虑了年资因素和群众基础，又突出了业绩，由高分到低分确定推荐对象，使职称评审工作完全透明。因而去年我校的职称评审工作进行得非常顺利。

　　五、培养学生与发展教师的关系

　　学校的核心任务就是提高教学质量，为社会培养出优秀的人才。于是为了这个培养目标，学校严格管理，教师则起早贪，何任劳任怨。再加上一些学校片面追求升学率，校长只关心学生的分数，却很少过问教师的学习，更想不到为老师们提供培训提高的机会。还有的学校规定：毕业班的教师不准参加任何外出活动（包括外出培训和听课）。久而久之，教师们越来越感到力不从心，出现了“老牛拉破车，硬凭功夫磨”的局面。最终，累垮的是教师，倒霉的是学生。一个人的知识水平是有限的，尤其是在数字化、信息化飞速发展的今天，任何人如不加强学习，都会很快被时代抛弃。作为教师这种特殊行业，更应该与时俱进，及时充电，提高专业化水平。因为教师的发展是学校发展的前提和根本，没有好教师的高素质就没有教学的高质量。如果说校长决定着学校的方向，那么教师则是决定着学校的生命。管理者切勿只抓教学质量而忽视了教师的发展，应该把师生的共同发展作为学校管理的一项重要理念！积极为师生的共同提高搭建良好的发展平台！

　　六、多种角色与主导角色的关系

　　面对今天这样一个机遇与挑战并存的社会，校长的角色也发生了很大的变化，即由单一角色向多重角色转化。那种只会关起门来办学的管理者已经不能适应这个社会的需要。这就要求校长不仅是管理者、教育者，而且还应该是社会活动家、经营者、外交家、企业家……只有适应这种多重角色的扮演，才能在校长的工作岗位上游刃有余。但需要注意的是，由于校长工作质的规定性（校长首先是一位决策者，教学是学校的核心工作），管理者和教育者仍然是校长的主导性角色。因此，正确处理好多重角色与主导角色的关系就显得尤为重要！虽说有时是“人在江湖，身不由己”，但必须保持清醒的认识，分清轻重缓急，正确进行角色定位。特别是陷于各种非事物性工作中的时候，更应该把教育教学摆在首位，切莫本末倒置，丢了西瓜捡芝麻。

　　七、以法治校与以人为本的关系

　　以法治校与以人为本是学校管理的两个方面，以法治校强调的是“法”的作用，要求管理者与被管理者都必须明白，人治不能代替法治，学校必须有“法”，人人必须“守法”，这个“法”是实施学校管理的依据与准绳。一个“法”治的学校，应当有科学的计划，缜密的实施、认真的检查、客观的总结；应当目标明确、责任落实、制度齐全、纪律严明；应当人人有事做，事事有人做，各尽其职，又协作配合；应当干多干少不一样，干好干差不一样，奖勤罚懒，选优汰劣，在“法”的面前做到人人平等。以人为本强调的是人的因素，要求管理者在管理活动的各个环节、各个层面上都要把人放在核心地位上，把调动人的积极性作为出发点和归宿点，特别要考虑到知识分子自身的特点和教师工作的特殊性。和法是原则，合情合理是以人为本的管理理念的重要体现。在大事大非上讲原则，在小事小非上讲人情，和风细雨，润物无声。如果只强调依法治校，而忽视了思想情感的沟通，就容易伤害教职工的自尊心，也很难使教职工充分发挥自己的创造性和开拓性，也更难开展好学校的各项开作。

　　总之，现代化管理不仅要求校长要有强烈的发展意识，而且还要有过硬的自身修养，睿智的办学头脑。只有这样，才能真正地成为学校发展的智慧型管理者！